Nina Kurola, Jaakko Norilo, Minna Tervo, Evolv Oy

Toteutimme neljä kuukautta kestäneen pandemian ensimmäisen aallon lopussa Johtamisbarometrin suomalaisille johtajille. Johtamisen muutos koettiin dramaattisena. Ja vaikka johtajien luottamus tulevaisuuteen pysyi vahvana, kokivat he toimintaympäristön epävarmuuden ja ennustamattomuuden jatkuvan merkittävänä.  

Covid-19 pandemian toiselle aallolle ei näy loppua, ja sopeutuminen uuteen tilanteeseen vaatii usealta yhtiöltä edelleen strategisia muutoksia. Nämä väistämättä heijastuvat edelleen myös yhtiöiden johtamiseen. Johtamistoiminnan merkitys tulee korostamaan entisestään. 

Johtajatasolla tapahtui ja tapahtuu useita toimintatapamuutoksia  

Johtajan oma elämä muuttui hyvin nopeasti viime maaliskuussa. Samanaikaisesti johtamistyö muuttui ja muuttuu edelleen. Tuloksekkuuden varmistamiseksi totutut tavat on arvotettava uudelleen ja haettava uusia toimintamalleja. 

Pandemian ensimmäisessä vaiheessa kriisijohtamisella kyettiin tiivistämään asiakeskeisesti priorisoimalla tekeminen oleelliseen ja siirtämään kaikki ei-välttämätön tekeminen tuonnemmaksi. Keskityttiin suoraviivaisesti selviytymiseen. Johtaminen tapahtui eristyksissä pitkää työpäivää tehden ja kommunikoiden ilman varsinaista tunnerekisteriä. Tavoitteena oli läpäistä kriisivaihe, jotta aiempiin toimintatapoihin voitaisiin palata mahdollisimman pienin vaurioin. Toiminta tapahtui osittain myös oman ja perheen hyvinvoinnin kustannuksella, koska oli ”selviydyttävä läpi”.  

Kriisivaihe kuitenkin muuttui niin yksityis- kuin työelämän kannalta pitkäkestoiseksi ja huomattavasti vaikeammin johdettavaksi jatkuvaksi epävarmuudeksi ja sumeasti hahmotettavaksi todellisuudeksi. Virallisten ja epävirallisten verkostojen toimintaedellytykset vaikeutuivat. Tällaisen todellisuuden kanssa ei samassa mittakaavassa ole jouduttu monessakaan yhtiössä aikaisemmin toimintaa harjoittelemaan.  

Kuluvan syksyn aikana on havaittu johtamistoiminnan rikastumista erilaisiin vanhan ja uuden toimintatavan hybridimalleiksi. Johtajalle tämä on tarkoittanut tarvetta ottaa käyttöön laajempaa keinovalikoimaa niin johtamisessa kuin oman hyvän elämän palauttamiseen ja ylläpitämiseen uudessa tilanteessa. 

Ketteryys, vuorovaikutus, empatia ja valtuuttaminen johtamisen keskiöön 

Johtamisbarometristamme kävi ilmi (kuva 1), että tarvitaan yhä ketterämpää, vuorovaikutteisempaa ja valtuuttavampaa johtamismallia ja -kulttuuria, jossa mahdollistuu samanaikaisesti niin tiukka tilannejohtaminen kuin mukautumiskyky ja luovuus löytää uusia liiketoimintamalleja. Empatian merkitys korostuu entisestään. 

Tutkimuksessa haastateltujen johtajien näkökulmissa nousi vahvasti esille, että ne ketterät yritykset, joissa joustavat verkostot ja tiimit ovat olleet jo osa toimintakulttuuria, ja joissa autonomia on jalkautettu alas organisaatioon, ovat olleet vahvoilla etäjohtamista ja nopeaa reagointia vaativassa toimintaympäristössä. Covid-19 pakottaa myös ne organisaatiot, joissa kyseinen johtamiskulttuuri on uutta, kehittämään johtamisen taitoja nopeasti.  

Etä- ja hybridityöskentely sekä matkustusrajoitukset ovat luoneet yhteistyölle aivan uudenlaisen haasteen. Miten pystyä ylläpitämään suhteita, säilyttämään inhimillinen vuorovaikutus ja riittävä henkinen läheisyys tilanteessa, jossa puhelin ja Teams ovat lähtökohtaisesti säännöllisen vuorovaikutuksen keinot? Ihmisten etääntyminen tiimeistään, työyhteisöistään sekä yrityksestä ja sitä kautta työmotivaation ja tuottavuuden rapautuminen ovat yksi merkittävimmistä pitkään jatkuvan eristäytymisen ja etätyön riskeistä. 

Johtamisessa onkin nyt tarve ottaa mukaan psykologiaa ja havahtua vahvemmin vuorovaikutuksen sekä erityisesti yrityskulttuurin ja uusien pelisääntöjen merkitykseen. Motivaatiotekijöiden arvo on nostettava korkealle ja oppiminen, avainhenkilöiden autonomia sekä yhteisön ja yksilön merkitystä korostettava. Toimintatavoissa on huomioitava viimeistään nyt itseisarvoinen tunteiden jakaminen, välittäminen ja kuuntelu, jotka ovat omiaan edistämään luottamuksellista ja psykologisesti turvallista työn tekemisen toimintamallia. Autenttisuutta ja yhteisöllisyyttä voidaan korostaa erilaisin järjestetyin virtuaalisinkin kohtaamisin, joissa koetetaan keskittyä ”mitä– asioiden” rinnalla ”miksi ja miten olet ajatellut” mahdollistaviin ja voimaannuttaviin keinoihin. 

Digikohtaamisten ja -tapahtumien merkitys johtamisen välineinä kasvaa entisestään. Niissä kokoonnutaan määritetyn teeman ääreen ideoimaan, suunnittelemaan, sopimaan, oppimaan, innostumaan ja inspiroitumaan – tai vaihtamaan ajatuksia epävirallisemmin ryhmissä tai kahden kesken. Digi- ja hybriditapahtumia opitaan järjestämään luovemmin ja fiksummin, käyttämään tilaisuudet hyödyllisesti ja osallistumaan niihin tehokkaasti sekä tuloksekkaasti. 

Luottamuksen, avoimuuden ja kontrollimenetelmien tasapainoiluissa näyttäisi toistaiseksi olevan suuret erot eri johtajien sekä organisaatioiden välillä. Luovuuden ja uusien kehittyvien johtamisen toimintatapojen edistäminen ovat varmasti johtajien keskeisimpiä asioita tällä hetkellä.  

Henkisestä ja fyysisestä hyvinvoinnista on pidettävä epävarmuudessa ja muutoksessa huolta 

Niin johtajat kuin heidän tiiminsäkin ovat joutuneet uudenlaisen paineen alle. Pandemian alkuvaiheen fokusoidun ’taisteluhenkisen’ kauden jälkeen kuva uudesta normaalista ja epävarmuuden jatkumisesta on selvinnyt. Joillakin se saattaa johtaa ’taisteluväsymykseen’ ja uupumiseen. Toisille jo pelkästään pitkään jatkunut sosiaalinen eristäytyneisyys aiheuttaa merkittäviä haasteita. 

Johtajien, kuten työntekijöidenkin, henkisestä ja fyysisestä hyvinvoinnista on pidettävä epävarmuudessa ja muutoksessa huolta. Se on tärkeä osa johtamistehtävää. Tutkimuksiemme mukaan johtajat kokevat tarpeen kasvaneen koronapandemian jatkumisen myötä. Stressaantunut ja uupunut johtaja on kuin polttoainetankin tyhjäksi ajanut auto; eteenpäin meno hidastuu.  

Käynnissä oleva muutos koskee siis myös johtajan oman toiminnan ohjaamista niin työ- kuin yksityiselämässä. Omaa päivärytmiä on kyettävä ohjaamaan paitsi tiivistämällä kokousagendoja myös kalenteroimalla riittäviä lounas- ja taukoaikoja. On myös asetettava työpäivälle rajat.  Johtajan olisi tärkeä pystyä rytmittämään päivä- ja viikko-ohjelmiinsa niin fyysistä huoltoa kuin muuta psyykeen positiivisesti vaikuttavaa olemista ja tekemistä. 

Kun henkiset ja fyysiset voimavarat pysyvät tasapainossa, on johtajalla huomattavan iso johtamisen potentiaali hyödynnettävissä positiivisen heijastevaikutuksen myötä koko organisaatiossa.